Muitas organizações adotaram o recrutamento baseado em competências para alargar as reservas de talento, melhorar a agilidade da força de trabalho e aceder a competências transferíveis. No entanto, poucas criaram estruturas internas que permitam que essas competências sejam aproveitadas em qualquer área. Analisamos por que razão a mobilidade interna se está a tornar uma vantagem competitiva, por que razão as estruturas rígidas da força de trabalho comprometem o valor das abordagens baseadas em competências e o que é necessário para construir organizações onde as competências possam circular, desenvolver-se e criar valor a longo prazo.
De acordo com um estudo da Gi Group Holding:
Os colaboradores contratados pela sua adaptabilidade e potencial continuam a entrar em ambientes de trabalho estruturados em torno de funções fixas e percursos profissionais limitados. As competências são reconhecidas no momento da contratação. Depois disso, passam para segundo plano.
Trata-se de uma enorme oportunidade perdida. Um modelo sólido orientado para as competências cria valor muito para além do recrutamento. Dá forma à forma como as pessoas crescem e ao tempo que permanecem na empresa. Mas, ao adotarem uma mentalidade orientada para as competências a todos os níveis, as organizações podem melhorar a agilidade da força de trabalho e a competitividade organizacional a longo prazo.
Por que razão a contratação baseada em competências falha em organizações rígidas?
As organizações que tornam as competências visíveis internamente estão melhor posicionadas para responder à mudança, redistribuir rapidamente os recursos e reter o conhecimento institucional que sai pela porta quando as pessoas se vão embora. Mais do que isso, criam ambientes onde os colaboradores podem vislumbrar um futuro para si próprios sem terem de ir para outro lado para o encontrar.
Essa expectativa é cada vez mais explícita. Um estudo da Gi Group Holding revelou que 41% dos colaboradores associam a contratação baseada em competências ao crescimento e à mobilidade internos. A progressão na carreira já não é entendida como uma ascensão vertical através de uma hierarquia fixa. Para muitos colaboradores, o crescimento significa a transição entre projetos, funções e especializações. E esperam que as organizações para as quais trabalham tornem isso possível.
Muitas não o fazem. Competências valiosas permanecem habitualmente invisíveis fora da função imediata de um colaborador, desconhecidas para o resto da empresa e indisponíveis para esta. Os colaboradores que poderiam acrescentar valor noutras áreas não têm um percurso claro para o fazer, nem qualquer diálogo que o estimule. Isto significa que capacidades que já existem ficam por utilizar, enquanto as organizações procuram externamente competências que talvez já possuam.
Criar ambientes onde as competências possam circular requer mais do que boas intenções. As organizações devem:
A contratação baseada em competências desafia os pressupostos em que a maioria das estruturas de pessoal se baseava. Funções estáveis, percursos profissionais lineares e arquiteturas de funções rígidas faziam sentido num mercado de trabalho diferente. Muitas organizações continuam a funcionar com base nessa lógica, mesmo que as expectativas tanto da empresa como das pessoas que nela trabalham tenham evoluído.
Mas a pressão para mudar está a aumentar. O Relatório «O Futuro do Emprego 2025» do Fórum Económico Mundialrevelou que os empregadores esperam que 39% das competências essenciais dos trabalhadores mudem até 2030. As organizações construídas em torno de estruturas de funções rígidas demorarão mais a adaptar-se a essas mudanças, terão menos capacidade para redistribuir competências e ficarão mais expostas quando surgirem lacunas de competências. A capacidade de reconhecer competências transferíveis e de movimentar talentos de forma fluida por toda aempresa está a tornar-se uma necessidade estrutural.
Isto está a impulsionar uma mudança mais ampla, afastando-se da lógica baseada nos cargos e rumo a modelos de força de trabalho mais centrados nas competências. Em vez de encarar os colaboradores exclusivamente através de títulos ou funções fixas, as abordagens baseadas nas competências centram-se mais fortemente nas competências transferíveis, nas competências adjacentes, no potencial de aprendizagem e na flexibilidade da força de trabalho.
As organizações que estão a registar maiores progressos são, frequentemente, aquelas que reduzem as barreiras, apoiam a mobilidade interfuncional e criam ligações mais claras entre a aprendizagem, a mobilidade e o planeamento da força de trabalho. O Relatório de Aprendizagem no Local de Trabalho 2025 do LinkedIn revelou que 44% das organizações com programas de desenvolvimento de carreira maduros já dispõem de programas de mobilidade interna, em comparação com 24% das restantes organizações.
A contratação baseada em competências não pode ter sucesso isoladamente. O seu sucesso depende da disposição das organizações para redesenhar a forma como o talento se movimenta, se desenvolve e cria valor uma vez integrado na empresa.
A criação de estruturas que permitam que essas competências se movimentem e criem valor em toda a empresa requer modelos de força de trabalho mais flexíveis. As organizações devem:
O desenvolvimento de carreira já não pode ser tratado separadamente da estratégia de força de trabalho. As organizações que estão a destacar-se estão a tornar as competências visíveis para além das equipas imediatas, a ligar a formação diretamente às oportunidades e a tratar a mobilidade interna como uma parte normal do funcionamento da força de trabalho.
Muitas empresas ainda estão muito longe desse tipo de agilidade. Um estudo da Gi Group Holding revelou que 49% dos responsáveis pelas decisões de RH descrevem as suas organizações como ainda estando numa fase exploratória no que diz respeito à adoção de uma abordagem estruturada baseada em competências.
Os colaboradores estão a fazer um raciocínio semelhante. Querem ter a certeza de que a sua entidade patronal os ajudará a manter-se relevantes à medida que o trabalho muda, e não apenas a prepará-los para a função que já desempenham. Essa expectativa está a redefinir o que o desenvolvimento de carreira significa na prática e quais as organizações que as pessoas escolhem para permanecer.
Redesenhar o percurso do colaborador significa criar sistemas em que as competências permaneçam visíveis, transferíveis e valiosas ao longo do tempo. As organizações devem:
Sem maior visibilidade, mobilidade e flexibilidade, as competências correm o risco de permanecer estáticas. Reconhecidas no momento da contratação, são depois discretamente arquivadas na função para a qual foram contratadas.
As organizações que se destacam da concorrência estão a tratar a mobilidade interna, o desenvolvimento de carreira e a empregabilidade como componentes centrais da estratégia de força de trabalho, em vez de as considerarem iniciativas periféricas de RH. Estão a criar ambientes onde as competências permanecem visíveis e valiosas muito tempo depois de a decisão de contratação ter sido tomada.
A agilidade da força de trabalho dependerá menos da contratação contínua de novas competências e mais da eficácia com que as organizações conseguem identificar, reorientar e reafetar as capacidades de que já dispõem. A questão para a maioria das organizações é saber se estão preparadas para criar locais de trabalho onde as competências estejam em constante evolução.
Se está a repensar a forma como a sua organização desenvolve e retém talentos, fale com a nossa equipa sobre a criação de uma estratégia de força de trabalho que vá além da contratação.